Bu konu teknolojinin stratejik yönetimiyle ilgilidir. Bakış açımızdan teknoloji yönetimi finansal yönetimi ve insan kaynakları yönetimi kadar önemlidir. Teknoloji yönetimi çok temel bir kurumsal yönetim öğesidir. Teknolojiyi fonksiyonel bir yetenek olarak görmek, finansal ve insan kaynaklarındaki gibi bir strateji politikası geliştirmeyi gerekli kılar. Teknoloji konusunda strateji belirlerken pek çok seçenek arasından yatırım yapılacak teknoloji alanı seçme, teknolojinin rekabet derecesi, teknoloji gelişimi için ayrılabilecek bütçe, yeni ürün ve servislerde yeni teknoloji zamanlaması, teknoloji uygulama ve geliştirme için yapılan organizasyon gibi birbirinin içine geçmiş pek çok sorunun cevabı verilmelidir (ör.Maidique ve Patch 1978). Bu açıdan teknoloji stratejisi belirlenmesi AR&GE stratejisi belirlemekten daha ince ve gri çizgilerle belirlenmiştir (Mitchell, 1985).

Bu çalışmada teknoloji; ürün ve servis geliştirmek, üretmek ve sunmak için teorik ve pratik bilgilerin, yetenek ve kabiliyetlerin bileşimi olarak tanımlanmıştır. Teknoloji kişilerde, malzemede, prosedür ve fiziksel proseslerde vücut bulur. Teknoloji temel yapı taşları bilgi birikimine –know how- dayalı ticari sırlar gibi örtülü -implicit- bilgilerde bulunur. Ustalık, deneyim gibi faktörler en önemli unsurdur ve dolayısıyla da teknolojinin en önemli unsurları reçetelerde, formlarda, kullanım kılavuzlarında , rutinlerde, prosedürlerde ve bu tarz açık bilgiler ile -explicit- aktarılamazlar ve oralarda bulunmazlar (Bulgelman et al ., 1988). En yalın anlatımıyla bir firmanın teknolojisi o firmanın değer zinciri oluşturan aktivitelerin içinde bulunan teknolojilerin bütünüdür (Porter 1985). Teknolojiyi oluşturan bu zincir analiz edilmek amacıyla teknoloji cinsine, katma değer zincirine, son ürüne ve ya servise katkısına göre halkalara ayrılabilir.

Yüksek teknoloji diye tabir edilen teknolojiler, bu sektörlerdeki firmaların rekabet stratejisini yönlendiren en önemli etkendir. Fakat son yıllarda pek çok firma stratejik karar alma aşamasında teknolojinin ne kadar önemli olduğunu ve stratejik yönetim proseslerine teknoloji stratejisinin de dahil olduğunu anladılar. Sonuç olarak teknoloji, artan oranda iş tanımı ve rekabet stratejisinin bir öğesi olarak algılanmaya başladı. Abel (1980) teknolojiyi iş tanımının üç temelinden biri sayar. Onun betimlemesiyle teknoloji, iş tanımı görevlerine dinamik bir karakter ekler ve zaman içinde çok ya da az hızlı bir şekilde diğerinin yerini alır. Porter (1983) teknolojinin rekabetin kurallarını belirleyen en önemli faktör olduğunu gözlemlemiştir. Friar ve Horwitch teknolojinin artan etkinliğini tarihsel güçlere bağlar. Yeni doğan endüstrilerde bir tek firmanın başarısı (Japon rekabetinin yükselişi), üretimde yarattığı farklar teknoloji yönetiminin bir sonucudur ve akademik bilgi gibi tarihi güçlerin etkisindedir.

Bu konuda teknoloji fonksiyonel bir hareket yeteneği olarak değerlendirilir ve evrimsel proses, teknoloji stratejisinin değerlendirilmesi için bir iskelet geliştirir. Bu perspektif orta kademe bir yöneticinin perspektifinden ziyade bütün iş stratejisinden sorumlu müdürün perspektifine uyar. Yine de bu analiz orta kademe yöneticilere yaklaşımlarını değerlendirme imkanı tanır. Bu iskelet, teknoloji stratejisine yoğunlaşmasına rağmen bütünsel olarak iş stratejisi ile olan bağlarını da ihmal etmez.Bölümün bundan sonraki kısmı şöyle şekillenmiştir; bir sonraki bölümde teknoloji stratejisi ve stratejinin oluşturulmasına evrimsel bir proses olarak bakacağız. Ondan sonraki bölümde bazı firmaların teknoloji stratejilerinden örnekler verip, teknoloji oluşumunu tetikleyen güçlerden bahsedeceğiz. Ardından teknolojinin belli başlı boyutları ve kural oluşturmanın yollarından bahsedip, bütün bunların özeti ile bitireceğiz.

2.TEKNOLOJİ STRATEJİSİ: EVRİMSEL BAKIŞ AÇISI

Bu ciltte Paul Adler’e ait olan bölüm, teknoloji stratejisinin genişleyen literatürüne genel bir bakış sağlayan ve kümülatif bilgi birikimi yaratılabilmesine olanak sağlayacak bir iskelet konsept oluşturulmasının gerekliliğinden bahseder. Evrimsel proses bakış açısı; bu amaca başarıyla hizmet edebilir. Bu değerlendirme, ekonomi (Nelson ve Winter 1982) ve organizasyon teorisi (ör. Weick 1979,Aldrich 1979, Hannan ve Freeman 1984; 1988b ) içinde göz önüne alınmaya başlamıştır. Dinamik durumları açıklamak için varyasyon, seleksiyon ve sınıflanma durumlarından bahseder.

Gould (1987), biyolojik ve kültürel evrim arasında anoloji kurmanın tehlikeleri konusunda uyarılarda bulunmuştur. Gould’ ın uyarısı göz önüne alınsa da evrimsel teorinin iskeleti son yıllarda tanımlanan bakış açısını uygular (Campbell, 1979; Weick, 1979; Boyd ve Richerson 1985). Gould’ ın (1987) yapmış olduğu ve QWERTY klavyenin zaman içinde ne kadar baskın hale geldiğinin (David 1985) ve bununla “Panda baş parmağı” arasında anoloji kurduğu yazı bize teknoloji ve doğa evriminin ne kadar da birbirlerine benzediğine dair ip uçları temin etmektedir.

Kültürel evrim teorisi sosyal sistemlerin davranışlarını açıklamaya çalışırken tarihin önemini, geri dönülmezliğini, iç enerjisini, varyanslarını ve bunların yanı sıra bireysel ve sosyal öğrenme kabiliyetinin etkilerini de göz önüne alarak açıklamaya çalışır. Kültürel Evrim bakış açısı; literatürle teknolojiyi bağdaştırmamıza yardım eder. Teknoloji gelişimi üzerine bir çalışma örneğin varyasyon, seleksiyon, kalıtım gibi evrim teorisine eş öğeler içerir.(Rosenberg, 1979; Kantzberg Ve Kelly, 1978; Abernathy, 1978; Clark 1985;). Aslında bu ciltteki pek çok bölüm evrimsel bakış açısını uygular. Metcalfe ve Gibbons evrimsel bakış açısının teknoloji popülasyonuna uygulamalarını açıklar. Van de Ven yeni teknolojiler etrafında yeni endüstri oluşumlarının açıklanmasında Darvin’ist bakış açısını eleştirir ve yeniliğin sosyal içeriğini vurgulayan, kültürel bakış açısını destekleyen bir yolla açıklar.

A. Bakış Açısına Dayalı Yetenekler

Kültürel evrim bakış açısının kullanımı sosyal öğrenme işlemi olarak bir stratejisi yaratma biçimidir. Bu açıdan strateji, organizasyon yeteneklerinin niceliksel ve niteliksel olarak bir fonksiyonudur. Organizasyon yetenekleri strateji yaratım işleminde kullanılan ve daha önce keşfedilip seçilmiş fırsat yaratıcılarıdır. Bir stratejinin uygulaması organizasyon yetenekleri üzerinde geri besleme etkisi yapması beklenir. Yeteneklerin genel yapısı şekil 18,1 de gösterilmiştir (Bulgerman 1984;1988a).

Bu iskeletin altında yatan birkaç fikri belirtmekte fayda vardır. Başarılı firmalar gelişimleri süresince farklı stratejiler kullanırlar, geliştirirler ve bu gelişim bir şablon olarak da tanımlanamaz. İkinci fikir firmanın yeteneklerini geliştirmenin stratejik gelişimi uyaran bir mekanizma oluşudur. Bu görünmez mal varlığı Itami’nin de belirttiği gibi (1987) organizasyonların gelişiminde anahtar roldedir. Ayrıca Maidique ve Zirger’in ürün öğrenme çemberleri teorisiyle uyum içindedir. Üçüncü fikir ise unutmanın -unlearning- organizasyonunun öğrenmesi için ne kadar önemli olduğudur (Imai, Nonaka ve Takeuchi, 1985; ve Levitt ve March 1988;). Bu bakış açısından performans, farklı görevlerin belli bir strateji ile yerine getirilmesi esnasında kazanılan deneyim olarak tanımlanır.

Performans; Sanat,spor ve ustalık ile benzer bir şekilde kullanılır. Stratejinin uygulanmasındaki detayları incelersek yeteneklerin nasıl geliştiğine, öğrenmenin ve unutmanın çeşitli formlarının nasıl oluştuğuna dair ışık tutabiliriz.

3. TEKNOLOJİ STRATEJİLERİNİN BELİRLEYEN GÜÇLER

Teknoloji stratejilerini yönlendiren deneyim ve yetenekleri yapılandıran çok farklı güçler mevcuttur. Bu bölümde Rosenbloom’un (1978) çok katlı teknolojinin analizi için önerdiklerini kullanarak 18.2 deki gibi bir iskelet yaratacağız Bu konsept pozisyonunun stratejisi –firma içi veya dışı –ve fonksiyonları –yaratıcı ve ya ilerletici- farklıdır. Umarız ki bu sınıflandırma, yöneticilerin teorik içerik olarak firmanın stratejilerini değerlendirmelerine ve araştırmaya odaklanmaya yardım eder.

Özet olarak şekil 18.2 de açıklanan fikir teknoloji stratejisinin firmanın yeteneklerinden, firmanın stratejik davranışının yaratıcı güçlerinden, teknoloji çevresinin evrimsel gelişiminden, firmanın organizasyon yapısının birleştirici gücünden ve faaliyet gösterdiği çevrenin koşullarından ortaya çıktığıdır. Bütün bu mekanizmalar aşağıda açıklandığı gibidir:

1-İÇ GÜÇLER

Yaratıcı Mekanizma:Stratejik Davranış:

Teknolojiye göre belirlenecek strateji kararı aslında firmanın genel strateji anlayışının bir parçasıdır. Bu evrimsel bakış açısından firmanın strateji konsepti, geçmişteki başarıların temellini oluşturan rekabet üstünlüğü yaratan sosyal öğrenmelerin bir uzantısıdır (Selznik 1957; Bulgerman 1988b). Mckelvey ve Aldrich (1983) rekabet üstünlüğünü; organizasyonun bilgisi, yeteneği, teknolojisi gibi özelliklerinin bir fonksiyonu ve firmanın yaşamını sürdürüp sürdüremeyeceğini belirten bir olgu olarak değerlendirir. Nelson ve Winter(1982) aynı mantıkla biyolojik evrimdeki genlerle firmanın rutinlerini birbirleriyle kıyaslar.

Genler ve firmanın yetenekleri arasındaki analoji stratejik değişim ve yeni teknik yetenekler açısından kurulur. Firmanın stratejik hareketlerinin tekrar tekrar uygulanmasından ve başarılı olmasından dolayı bu rutinlerin geliştiğini ve yerleştiğini düşünmek yanlış olmaz. Sistem olarak bakıldığı zaman stratejik davranış; firmanın uyguladığı strateji konsepti ile var olan yeteneklerin, kullanılıp geliştirilmesi yoluyla arzu edilen doğrultuda ürün ve proses geliştirilmesi ve elde edilen sonuçlar şeklinde kendini gösterir. Kendini bu şekilde gösterme (var etme ) dış ortamda da bazı değişikliklere neden olacak bir iç enerji içerir.(Hannan ve Freeman, 1984; Burgelman 1988b). Örnek olarak Cooper ve Shieldman (1978) radikal olarak değişen yeni teknolojilerin tehdidi altındaki firmaların yeni teknolojiye geçmekten ziyade var olan teknolojilerini geliştirmeye çalışma yoluna gittiklerini söyler.

Fakat az da olsa firmaların kendilerini yeni teknoloji içine sokacak girişimleri otonom olarak sergilediği durumlar da vardır (Penrose 1968, Burgelman 1983 ). Bu tarz hareketler köklerini genellikle teknoloji geliştirme çabaları içinde bulurlar. Bu da teknik personelin firmanın temel taşını oluşturan teknik varlığın değişmesine sağlayacak bazı yaklaşımlar bulduğu durumlarda gerçekleşir. Böyle yeni teknolojilerin yaratılmasını sağlayacak platformlar bulunması firmanın AR&GE yeteneği ile doğru orantılıdır (Rosenbloom ve Kantrow 1982; Burgelman ve Sayles 1986).

Bu otonom stratejik davranışı tetikleyen kişiler firmanın yetenek sınırlarını bulmaya, onları zorlamaya ve yeni fırsatlar yaratmaya çalışan kişiler ve ya gruplardır (Bulgerman 1983). Itami’nın de gözlemlediği gibi “Pek çok firmanın kendi yeteneklerinin sınırları hakkında bilgileri yoktur ve bunları sadece sınırları zorladıkları zaman fark ederler.(sayfa 15)”. Otonom stratejik davranışın oranını organizasyon yapısı ve içeriğiyle de orantılıdır.

Birleştirici mekanizmalar organizasyon yapısı:

Organizasyon yapısının iç özellikleri yönetimsel (Bower 1970) ve kültürel (Ouchi 1980) öğelerden oluşur ve bunlar firmada hangi stratejik davranışın destek göreceğine dair öngörüleri belirler. Bu, evrimsel bakış açısından organizasyon içeriğinde doğal bir seleksiyon görevi görür (Bulgerman 1988). Aşağıda belirtilen şekillerde stratejik yönetim kapasitesini etkiler;

1-Firmanın, var olan stratejileri ile olası fırsatları değerlendirme gücü,

2-Var olan stratejinin hedeflerinin dışında da olsa başka fırsatları değerlendirebilme kabiliyeti,

3-Bir ve iki de belirtilen kabiliyetlerin uzun vadede dengeli, bir şekilde sürdürülebilmesi (Bulgerman ve Sayles 1986).

Evrimsel bakış açısı firmanın baskın kültürü , özellikleri ve yapısının zaman içinde aldığı şekle dikkat çeker. Firmanın baskın kültürü teknoloji ile yakından ilgili olduğu ve firmalar rekabet üstünlüğü kuvvetini bilimden ( ör: ilaç sektörü), mühendislikten (ör: yarı iletken üzerine çalışan sektörler), üretimden (ör: Japon firmaları) aldığı için – ürün gelişimi genellikle teknolojinin itmesiyle olmakta olup çekmeye ve ya dengeli bir yaklaşıma ihtiyaç duysa da - birbirlerinden farklıdır.

2-DIŞ GÜÇLER:

Yaratıcı Mekanizma: Teknoloji Evrimi

Firmaların teknoloji stratejisi teknik yeteneklerin evriminden güç alır. Yine de bu yeteneklerin dinamikleri ve teknik stratejinin sonucu tamamıyla içten kaynaklı değildir. Bir firmanın teknik yetenekleri sektöründe etkin olan teknolojinin evriminden etkilenir. Teknoloji evriminin farklı yönleri aşağıdaki çeşitli çalışmalarda verilmiştir.

1. Teknoloji usul ve projektörleri yoluyla gelişim (Twiss,1982;Foster, 1986;)

2. Yeni baskın dizaynlar,dizayn hiyerarşileri, teknolojik usullerinin ortaya koyduğu endüstri standartları (Abernathy,1978;Clark, 1985; ve bu kitapta Metcalfe ve Gibbons)

3. Ürün ve proseslerin belli bir teknoloji usulleri altında gelişimleri arasındaki eşgüdüm (Abernathy,1978;)

4. Yeni teknoloji usulleri ve onların trajektörlerinin gelişmesi (Foster, 1986;)

5. Teknoloji usullerinin yok edilmesi ve ya birbirinin yerine geçme yeteneği (Astley, 1985;Tushman ve Andrson, 1986)

6. Geriye doğru olgunlaşma (Abernathy,Clark ve Catrow,1983;)

7. Yeni teknoloji usullerinin orijin bölgeleri (Von Hippell, 1978;)

Önceden de belirtildiği gibi bu çalışmalar, bazı temel evrimsel güçlerin teknolojik gelişmeler yoluyla gelişmesinin firmanın stratejik davranışlarından etkilediğini ve firmanın stratejisini etkilediğini vurgular.

Birleştirici Mekanizma: Endüstri Yapısı

Endüstri yapısının pazardaki en önemli itici gücü rekabettir. Rekabet stratejisi ve rekabet üstünlüğü 5 yerden güç alır (Porter, 1980;)

1. Var olan firmalar arası rekabet

2. Alıcıların pazarlık gücü

3. Tedarikçilerin pazarlık gücü

4. Pazara yeni gireceklerin tehdidi

5. İkame ürün ve servislerin varlığı

Bu beş güç arasındaki eşgüdümün, rekabet stratejisine uygun bir içerik belirlemesi beklenir. Teknoloji bu beş gücü etkiler (Porter, 1983;) ve teknoloji yeni rekabet stratejileri için güçlü bir silah olarak ortaya çıkar (pazarda fiyat liderliği, pazarda farklılaşma,fiyat liderliği odaklılığı, farklılaşma odaklılığı ).

Yapısal faktörler liderlik ve takipçiler arasındaki farkı belirler (Porter, 1983;). Bu farkı daha derin incelediğimiz zaman Teece (1986) bu farkın şu temel taşlarla inşa olduğunu savunur;

1. Teknolojik yenilik ve uygun rejimlerin birlikteliği;

2. Yeni teknolojiyi ticarileştirebilmek için gerekli ve tamamlayıcı varlıklar;

3. Baskın dizayn paradigması

Bu temel taşlarının eşgüdümü, teknolojik yenilik ile ortaya çıkan yetenek dağılımı, stratejik seçenekler ve optimal sınırlara göre kar dağılımını etkiler. Bu kitapta, Metcalfe ve Gibbons tarafından yazılan bu bölüm endüstri yapısındaki ekonomik yaklaşımlar evrimsel bakış açısından değerlendirilmesini içerir. Endüstri yapısı teknoloji alternatiflerinden birini seçer ama bu her zaman en verimli teknoloji olması şart değildir. Endüstri yapısının önemli yaklaşımı ekonomik alış verişin sosyal yaşamın içinde gözlemlenmesidir. Van d Vern ve Garud tarafından yazılan bu bölüm endüstri yapısındaki iç güçleri incelemektedir.

3-İSKELETİ İŞLETMEK; BAZI ÖRNEKLER

Evrimsel perspektife göre bu uygulamaların teknoloji stratejisinin özüne ve içeriğine geçmeden önce işleyişi görmek bir firmanın teknoloji stratejisinin içini görmek için yararlı olabilir.

· Crown Conk & Seal olgun bir endüstride otuz yıl boyunca göreceli olarak küçük ama başarılı sayılabilecek bir firma olarak varlığını sürdürdü. Teknoloji stratejisi firmanın başarısına önemli bir katkı yapmıştır. 1957 yılında CEO John Connely firmanın metal şekillendirme konusunda var olan yeteneğinin farkına varır ve bunları konserve kutuları için “zor tutulan” aletler konusunda geliştirir. Çelik firmaları ile sağlam bir diyalog kurar ve onları bir aliminium firmasının çelik de işleyebilmek için geliştirdiği teknolojik yeniliklere uymaya ikna eder (Teknolojik evrim). John Connely, Crown Conk & Seal’ın bir AR&GE bölümünün olmasını doğru bulmadı fakat yüksek teknik satış gücü ile uygulamayı – müşteriler için teknik çözüm geliştirme- birleştirdi. Firmada da bu baskın değer halini aldı. (organizasyon içeriği). Crown Conk & Seal yıllarca en iyi yaptığı işe konsantre olurken (stratejik davranış) rakipleri farklı alanlara dağıldı ve teneke kutu sektöründe yeteneklerini yitirdiler (endüstri yapısı). Crown Conk & Seal böyle davranarak bir zamanlar dört büyük kartelinin olduğu pazarda şu anda tek konuma geldi (deneyim).

· Marks &Spencer dünyanın kalite hususunda lider perakende satıcısı konumundadır. Bank One Coorperation da Midwest bankacılık grubunun ABD‘deki en başarılı yatırımlarına imza atmış bir finans firmasıdır. Bu iki şirket teknoloji verimli bir şekilde rekabet üstünlüğü yaratmak için kullanan firmalardır. Marks &Spencer’ın başarısı müşterilerine paralarının alabileceği en kaliteli ürünü sunma sözü vermesi ve bunu da başarılı bir şekilde yerine getirmesidir. Teknoloji stratejisi, küçük bir tekstil kalite bölümünün bugünün pek çok tedarikçisi ile kalite geliştirme konusunda çalışan ticari gelişim merkezi haline getirmiştir. 30 yıl içinde Marks &Spencer 200 den fazla teknik grubu ile tekstilin yanı sıra gıda ve ev eşyaları konusunda da tedarikçilerinin maliyetlerini kontrol eden bir firma haline geldi. Bu teknik kapasitenin gelişmesi üst kademe yönetimin devamlı olarak desteği ve mükemmel tedarikçi, ilişkileri sayesinde oluştu. 1958 yılında Colombus Ohio City National Bank’ın yeni CEO’su Johm mcCoy yönetim kurulunu yıllık karın 3% nü AR&GE ye ayırmaya ikna etti. Sonraki 20 yıl boyunca Bank One Corp. ‘ın amiral germisi haline gelen Colombus Ohio City National Bank bireysel bankacılıkta, bilgi işlem uygulamaları konusunda ulusal lider konumuna getirecek yetenekler geliştirdi. ATM’leri kredi kartlarını, satış anında işlem gerçekleştiren sistemleri, ev bankacılığını ilk uygulayan finans firması oldular. Sadece bu devasa projelere imza atmakla kalmayıp, hayli başarılı rekabet stratejisi yaratarak pek çok ve kümulatif olarak büyüklüğü tartışılamayacak ilerlemeler de sağladılar.

Yukarıda belirtilen üç şirket de stratejilerini uzun zaman boyunca başarı ile sürdürmüşlerdir. Aşağıdaki örnekler zamanla değişen endüstri ve teknolojinin firmanın stratejisi ile uyuşmadığı durumlara örnektir.

· National Cash Register yazarkasa ve muhasebe aletlerinde dünya çapında ezici bir üstünlüğü bulunan ve bu gücünü yüksek teknoloji ve efsanevi John H. Patterson’un yarattığı satış ordusundan alan bir firma idi. 1911 de National Cash Register pazarda %95 gibi bir paya sahipti. Satışta, üretimde ve serviste sahip olduğu ölçüt ekonomisi pazar bariyeri yaratmıştı (endüstri yapısı) ve 60 yıl boyunca üstünlüğünün korumasını sağladı. Kompleks, düşük maliyetli dizayn ve üretim yeteneği (kapasite) stratejisini desteklemekle kalmadı geleneksel ürün çizgisi (organizasyon içeriği) olan kompleks mühendislik ve fabrikasyon öngören Dayton ‘u destekleyen yönetim kültürünü şekillendirdi. 1950lere gelindiğinde yönetim elektronik (teknolojik evrimden ziyade devrim) konusunda yetenek geliştirmeye karar verdi ve elektronik bilgi işlem pazarına girdi. Geleneksel ürün olan yazarkasa ve muhasebe aletlerini elektronik bilgi işlemciler için data girişi amacıyla tekrar dizayn ederek yeni bir strateji konsepti geliştirdiler (stratejik davranış değişikliği). Fakat orta fiyatlı ve tek ürün satmaya alışmış pazarlama ordusu yüksek fiyatlı entegre ürünler satmak konusunda başarısız oldu. Aynı zamanda mikro elektronik konusundaki ilerlemeler Nationa Cash Register‘ın ölçüt ekonomisi ve deneyiminin fabrikasyon ürünlerde oluşturduğu Pazar bariyerlerini kaldırdı. Pazara yeni giren firmalar yeni tarz ürün arayışında olan müşteriler buldular (değişen endüstri yapısı). Pazar payı tepe taklak oldu Dolayısıyla bu tepe yönetimine de yansıdı. Başkan görevden alındı. Takipçisi Dayton anlayışının dışında yetişmiş deneyimli bir orta kademe yöneticisiydi. Üst yönetimin, merkezi olmayan yönetimi (Dayton anlayışına göre işçiliği 80% azaltan) ve yeni yapılanmalar aracılığıyla satış gücünü yeniden şekillendirme konusunda acı reçetelere ikna etti. Bedeli ağır olsa da Nationa Cash Register iki sene içinde pazar liderliğini geri aldı. 1970’lere gelindiğinde şirket 1960’daki halinden daha karlı bir haldeydi.

4. TEKNOLOJİ STRATEJİSİ VE KURAL KOYCULUĞU

Teknolojiye stratejik bakış açısının pek çok değerlendirmesi vardır. Fakat bir firmanın teknoloji stratejisi birkaç temel noktayla gösterilebilir. Firmalar, teknolojiyi servis ve ya ürünlere katma değer eklemek ve rakiplerine karşı göreceli avantaj yaratmak için kullanır. Stratejinin iki önemli boyutu vardır ve bunlar değer çemberine bağlıdır. Bu açıdan farklı duruşların , farklı boyut seçimine göre, teknolojik derinlik ve odağına göre, görünümleri farklı olabilir. Bu bölümde bizler teknoloji stratejisinin dört önemli boyutunu, performans nosyonunu, pratikte gerçekleşen strateji yollarını inceleyeceğiz. Son olarak da rekabetin önemini ve entegrasyon konjektürünü inceleyeceğiz.

1. Teknoloji Stratejisinin Varlığı

Rekabetçi Pozisyon

Rekabetçi açıdan bakılırsa teknoloji stratejisi daha önceden belirtildiği gibi büyük bir stratejinin parçasıdır. Daha büyük bir stratejini parçası olarak sektör belli bir rekabetçi duruşu teknolojiye uyarlar ve teknolojinin burada oynayacağı rolü belirler. Bunlar proses ve ürün teknolojisi, teknik destek kapasitesi, maliyet liderliği ve farklılaşmada nasıl rol alacağı olabilir.

Evrimsel bakış açısından bir firmanın rekabet avantajı belli bir strateji açısından değil de diğerleriyle ortak olan ve olmayan karakter özelliklerinden kaynaklanır. Uzun zaman süresince başarılarını koruyabilmiş firmalar (CC&S ve M&S gibi ) diğerlerinden çok farklı ve kolaylıkla taklit edilemeyen yetenekler geliştirmişlerdir. Bu tarz firmaların stratejileri sadece farklılaşma ve ya fiyat liderliği ile açıklanamaz. Teknik yetenek ve kapasite oluşturup bunu organizasyonlarına uzun yıllar boyunca empoze eden firmaların tarzları ve yarattıkları artıları, sektördeki diğer firmalarda yoktu ve kopya edilmesi bile yıllar aldı. Pazarda var olan eksikliği görmek ve tek olarak onu doldurmak ve bunu gerçekleştirmeye çalışırken yine de kendi organizasyonuna boğulmadan rakiplerin neler yaptıklarını, neler yapmaya çalıştıklarını da incelemek gerekir.

Rekabetçi açıdan teknoloji, maliyet ve farklılaşma avantajı elde ettikten sonra güçlü bir savunma mekanizmasıdır. Anı zamanda da yeni üretim hatlarında avantaj elde etme, genişleme ya da yeni ürün ve pazar yaratabilecek ofansif bir enstrümandır. Teknoloji liderliğinin anlamı daha önce teknoloji ve strateji konusunda irdelenmişti (ör: Ansoff ve Steward, 1967; Maidique ve Patch, 1979;). Daha önce de belirtildiği gibi Porter (1981) bu konsepti rekabet avantajıyla ilişkilendirmiş ve lider olmanın hangi koşullar altında yarar getireceğini incelemiştir. Teece (1986) bu araştırmaları derinleştirmek ve uygun usülleri ve uzmanlaşmış varlıkları analiz etmiştir. Bu çalışmada teknolojik liderlik yeni bir teknolojiyi ticari olarak kullanma zamanlaması (rakiplere kıyasla) olarak tarif edilir. Başka bir açıdan liderlik yeni teknolojideki göreceli üstünlüktür. Bu tarz liderlik o teknolojinin geliştirilmesinde pasif değil de aktif ve öncü rol oynamasının ürünüdür (Rosembloom ve Cusumano 1987). Liderler ilk hareket etmesini de neden ilk hareket etmemesi gerektiğini de iyi bilenlerdir.

Evrimsel bakış açısından teknoloji liderlerini incelediğimiz zaman rekabet aracı olarak yetenek geliştirebildiklerini görürüz (Itami 1987). Tarihin geri dönülmezliğine, iç enerjisine baktığımız zaman liderliğin kısa vadede ele geçirilebilen ve ya bir anda organizasyona monte edilebilen bir kavram olmadığı görülür. Dışardan temin etmek daha ucuz ve kolay olsa da gelecekte önemli olacağı düşünülen konularda da inatla ve sabırla iç yeteneklerini kullanmanın ve geliştirmenin sonucudur. Teknolojinin strateji olarak değerlendirilmesi nasıl olup da firmanın geleceği konusunda etken bir rol oynadığını sorgulatır. Bu da anahtar teknik parametreleri ürün ve hizmetlerin gelişmesinde ve hayat çizgilerinde teknolojinin nasıl bir hız ve esneklik gerektirdiğini tanımlamayı ve etüt etmeyi gerektirir. Bu sektörde herkesin sahip olduğu ve pek de rekabet üstünlüğü sağlamayan yenilikçi teknoloji ile yeni ortaya çıkmakta olan fakat potansiyel önemi belli ve ya henüz var bile olmayan teknolojiyi ayırt etmemizi gerekli kılar (A.D. Little, 1981;Booz-Allen ve Hamilton, 1981; Bulgerman et al., 1988).

Teknoloji Ve Değer Zinciri

Teknoloji stratejisinin bir başka boyutu, teknoloji kullanımı yoluyla katma değer halkasına da ürüne, prosese ve ya müşteriye sunulan hizmete nasıl katkı yaptığının inceler. Bir teknoloji hususunda eksiklik hisseden bir firma bunu dışarıdan temin etme ve ya stratejik birleşme yoluyla elde etmeyi seçebilir (Pisano ve Teece’nin yazmış olduğu bölüme bakınız). Bu açıdan değer katkı zinciri incelenmesi artı değer yaratan teknolojinin nasıl sağlandığı (içeriden ve ya dışarıdan) sorusuna da cevap verir.

Evrimsel bakış açısından en önemli cevap, teknolojinin değer katkı zincirindeki her işlemi ne kadar kısaltabileceği sorusuna aittir. Değer yaratma ve teslimdeki diğer ilerlemeler firmadaki toplam öğrenme düzeyini olumsuz unutma tehdidinden korur. Aynı bakış açısından tedarik mantığını incelediğimizde de; yetenekleri dışarıdan temin etmemenin ve dolayısıyla bağımlı olmamanın evrimsel bakış açısından ne kadar önemli olduğunu görürüz. Başka firmaların yetenek ve kapasitelerinden mümkün olduğunca çok şey öğrenmeli ve böyle bir durumda maliyetleri çok da önemli bir kriter olarak görmemeliyiz. Aynı zamanda firma başka firmalarla işbirliğine gittiği taktirde ilişkilerin yönetimi de önemli beceriler gerektirir.Daha önce de belirildiği gibi M&S’ın teknik kadrosu tedarikçilerle mükemmel ilişkiler kurulmasını mümkün kılmıştır.

Teknoloji Stratejisinin Geçerlilik Alanları

Teknoloji stratejisinin üçüncü ve en önemli boyutu firmanın yatırım yaptığı teknolojinin ileride ne faydalar getireceğidir. Bir açıdan burada tekrar değer zincirini ve teknolojinin her bir basamaktaki etkisini dikkate almamız gerekir. Firmalar her basamağa farklı önem veriyor olabilir fakat hiçbir firma operasyonlarında kullandığı her işlemi en son teknoloji ile yapmayı umamaz. Bu yüzden teknolojinin hedeflerini, var olmayı amaçladığı yer açısından avantajlı bir rekabet üstünlük etkisi yaratacak teknolojilerle sınırlamakta fayda vardır. Bu gruba çekirdek teknoloji diyebiliriz. Bu çekirdek grubun dışında kalan teknolojilere de yardımcı teknoloji diyebiliriz. Tabi ki günümüzün hızlı rekabet dünyasında bu günün çekirdek teknolojileri yarının yardımcı teknoloji haline gelebilir. Teknoloji stratejisinin bu boyutu özellikle sektöre yeni girenlerin yarattığı tehditlerle ilgili olarak önemlidir. Bütün her şeyin eşit olduğu durumlarda geniş ve başarılı çekirdek teknolojisine sahip firma, müşteri değerlerine uygun yeni üretim ve teslim teknolojileri ile pazara giren ve pay almak isteyen firmaların tehdidinden daha az etkilenir.

Teknolojinin geçerli olmak istediği alanı tanımlarken, geliştirilen bütün teknolojiler arasında hangilerinin çekirdek teknolojiler arasına gireceğinin öngörüsünü yapmak hiç de zor değildir. Üzerinde çalışılması gereken teknolojiler, firmanın ayırt edici teknoloji varlığı yaratmaya ihtiyaç duyduğu alandır. Firmalar teknoloji lideri mi, yoksa takipçisi mi, sektöre ilk giren mi, yoksa sonra ki girenler arasında mı olacağına, teknolojinin içerde mi, geliştirilmesi yoksa dışardan mı temin edilmesi gerektiği gibi kritik kararları vermek zorundadır. Bu tip kararlar bazı teknoloji hedeflerine göre belirlenir. Teknoloji konusunda yatırımların geri dönülmezliği (Bulgerman ), hedef belirleme evresini en önemli basamaklardan biri kılar. Teknoloji alanındaki risk ve geri kazanım; ürün ve proses ilerlemesi ve bunun boyutunun bir fonksiyonudur. Hedeflenen gelişme olgun bir prosesteki ufak ilerlemeden yeni bir pazar ve ya yeni bir ürüne kadar geniş bir açılıma sahiptir ( Rosenbloom 1985). Bir firmanın teknik strateji hedefi belli bir noktaya kadar firmanın büyüklüğü ve iş odağıyla ilgilidir. Uçak, araba, telekomikasyon gibi kompleks ürünler etrafında kurulu üretimler, ölçü ve ya odak ekonomisi ya da sinerji yaratabilecek uzmanlık gerektiren teknoloji kullanma ve entegre edilmesini gerekli kılar. General Elektrik, örnek olarak,yüksek matematik analizlerini ordu için denizaltı savunma sistemlerinden, bilgisayarlı tomografiye kadar çok geniş bir yelpaze de uygular ( Rutenberg 1986 say. 28-9). Diğer alanlar ölçek ekonomisinin dışında kalır ve doğal olarak mitsel belli miktarlarda adam-saat olarak ifade edilmekten öteye gitmez (Brooks 1975). Prahalad, Doz ve Angelmar tarafından kaleme alınan bölüm, firmanın ihtiyaçlarından nasıl yeni teknoloji ürettiğini, bunun çekirdek teknolojiyi nasıl etkilediğini ve iş gruplarının bundan etkilenme sınırlarını inceler.

Teknoloji Stratejinin Derinliği:

Yeni teknolojinin dördüncü özü çekirdek teknoloji içindeki derinliğidir. Bu firmanın sahip olduğu teknoloji ve sahip olduğu seçenek sayısıyla açıklanabilir. Firmanın teknoloji stratejisinin derinliği aktardığı kaynak miktarı ile de anlaşılabilir. Üretici firmaların arasındaki varyasyonlar dile geldiğinde pek çok firmanın ciddi AR&GE harcamaları yapmadığı -harcama oranlarının %10 civarında olduğu- görülür. Endüstriler arasındaki farklar bu varyasyonun dağılımını ve rakipler aralarındaki AR&GElerin farklı önemlilik derecelerini açıklar. Evrimsel bakış açısının değerlendirmesi ile bir firmanın teknik derinliği o firmanın belli alanlardaki teknolojik gelişimleri icat etme kapasitesiyle ilgilidir. Teknik derinlik kavramı zamanında yapılacak bir gelişim için bir temel taşı yaratır. Daha önce de belirtildiği gibi teknik derinlik ve kapasiteye sahip bir liderin sahip olduğu avantajları, yeni ürün ve servisler geliştirerek ele geçirmek rakip firmanın yapısıyla ilgilidir. Rakipler kendilerini daha derin bir teknoloji için yapılandırırken aynı zamanda müşteri ve son kullanılıcıların isteklerini yerine getirebilmek için esnekliklerini arttırırlar. Örneğin Imai et al (1985) Japon firmalarının nasıl olup da tedarikçi ve alt tedarikçileri ile çok katmanlı yapı kurduğunu, potansiyel maliyet indirimleri, esneklik ve hız oluşturacak şekilde belli konularda uzmanlaştığını ve bunu çok deneyimli tedarikçilerinin deneyim eğrisinin prototip evresinde bile nasıl verimli hale getirdiklerini inceler ve anlatır.

2.PERFORMANS

Strateji belirleme bir görevi yerine getirmek için gösterilen performansta vücut bulur

Elde Etme

Teknolojinin hızla varyansa uğramasından dolayı firmaların kültürlerinde teknolojiyi takip edebilmeleri için bir mekanizma bulunmalıdır. Fakat firma içinde teknoloji yaratan çalışmalar ile firmanın bünyesinin dışında oluşan ve teknoloji ithal etmek amaçlı çalışmaların ayrımını yapmakta fayda vardır.

Sadece AR&GE konusunda dinamik sektörler de yer alan bir kaç firma önemli teknolojiler yaratabilecek bilim temelli AR&GE yapmayı önemli bulurlar. Fakat sonuçta bu firmalar ekonominin teknolojik yönünü şekillendiren firmalardır ve stratejileri belirleyici konumdadır. Bütün firmaların strateji amacı; finans ettiği, yapılandırdığı ve yönlendirdiği teknoloji için yeni patikalar bulmaktır ve AR&GE sonucunda bu bir şekilde çok veya az uygun bir açılıma kavuşur. Bu fonksiyonun bir örneği olarak yüksek ısılı süper iletkenlerin Ibm laboratuarlarında yaratılan bir teknoloji olmasını örnek verebiliriz.

Bütün firmalar kendilerini rakiplerinden ayıracak bir teknoloji arayışı içindedir. Bu amaca ulaşmak için tercih edilen yollar bize firma temellinde var olan teknoloji stratejisi hakkında bilgiler sağlar. Bir firma ne zamana kadar ihtiyacı olan bir teknolojinin, teknoloji alışverişi yoluyla kazanılması yerine kendi bünyesindeki çalışmaların olgunlaşmasını bekleyebilir. (Hamilton 1986). Gelecekte önemli olacağı düşünülen yetenekleri iç bünyede mi geliştirmeli aksi halde bu bir bağımlılık sayılabilir mi? Örneği Japon firmaların nasıl olup da 1950-60larda bazı teknolojilerin tamamında dışa bağımlıyken 70-80lere gelindiğinde piyasa liderleri haline gelmiş ve piyasa önünde ki bariyerler olarak örgütlenmişlerdi.

Gelişim.

Strateji, ürün ve proses gibi teknoloji geliştirecek şekilde de davranabilir. Ürün geliştirme aktivitelerin karakteri, teknoloji stratejisinin hedeflediği derinlik ve rekabetteki üstünlük derecesi gibi önemli değerlendirmeler içerir. İzlenen stratejiden firmanın kazancı aktarılan kaynak miktarı, neler elde edildiği ve bunların nasıl yönlendirildiklerinin bir fonksiyonudur.

Bir firma teknolojiyi gelişim sağlamak için mi kullanmalıdır yoksa yeni pazarlar yaratmak için mi? Bu aradaki denge nasıl bulunur? PC endüstrisi Apple firmasının genç mühendislerinin mikro işlemcilerin hayal dahi edilemeyecek yararlar sağlayacağını fark etmişken Ibm, Hewlert Packard gibi firmaların yöneticilerinin bunu göremediği bir ortamda doğmuştur. Bir yüzyıl sonra pazar ihtiyaçlarının teknolojinin yönünün belirlenmesinde en önemli etken olduğunu söyleyebiliyoruz. Otomobil ve yarı iletkenler gibi bazı endüstrilerde pazar liderliğinin dizayn ve üretim esnasındaki yeteneklere dayandığını söyleyebiliriz. Strateji; ürün ve proses mühendisliğini birleştiren çalışmalar, malzemeye ayrılan kaynak ve kalite çalışmalarından vücüt bulur.

Destek:

Teknik servisler genellikle bir firmanın ürününü ve ya hizmetlerini kullananların gördükleri şirket ara yüzüdür. Bu alandaki güç teknoloji yaratan yetenek için ciddi geri bildirim sağlar (Rosenberg 1982 bölüm 8 ). Havayolları operasyonları, jet motoru teknoloji için ciddi bir bilgi kaynağı olması yukarıdaki sava bir örnektir. Firmanın teknoloji strateji kullanıcıyla firma arasındaki bağdan ciddi açılımlar bulur. İlişkinin çift yönlü akışı söz konusudur burada. Ürünü geliştirenler son kullanıcının verimini arttırırken son kullanıcıda sağladığı geri bildirim ile geleceğin teknoloji şekillendirir.

3. İki Konjektür.

Bu bilgilerin içinde, teknoloji strateji hakkında iki konjektür bulmak mümkündür. Birincisi ; tekniğin özünün kapsayıcı olmasıdır. Pek çok geliştirici ve destekleyici görevler içinde kural koyucu olan strateji, daha önce belirtilen dört boyutu da taşımalı ve sağlam bir yapıya sahip olmalıdır. İkinci konjektür ise stratejinin operasyonlarla birleştirilmesi gerektiği önertmemizdir.Bu şu demektir bütün görevler dört boyutun arasında uyum yaratacak şekilde var olmalıdır. Şekil 18.3 de gösterilen matriks bu dört faktör arasındaki ilişkiyi şekillendirmek, kapsayıcılık derecesi ve farklı durumlarda entegrasyonu sağlayacak bir yol haritası vermektedir.

4.SONUÇ

Bu bölümde evrimsel bakış açısından olgun bir stratejinin bütünsel rekabet stratejisi içindeki yerinden bahsettik. Bu perspektifin gerekliliği; yeteneklerin, deneyimlerin üzerine kurulu olmasında yatar. Üç temel yapıtaşı; yetenek, deneyim ve strateji gerçekte tamamıyla birbirinin içine geçmiştir. Yetenekler stratejiye gücünü verir. Stratejide yetenekler geliştirme yoluyla deneyimleri yaratır.

Sonuç olarak biz bir firmanın teknik stratejisini değerlendirirken yeteneklerini ve performansının sonuçlarını göz önüne almalıyız. Bu fikrin çıkış noktası bir stratejinin laf ile değil fiiliyatta vücut bulduğudur.Bu açıdan şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki stratejinin hedefi, derinliği, pazardaki rakiplere göre aldığı pozisyon ve değer zincirindeki yeri kolaylıkla ayırdedilebilir. Başka bir deyişle teknolojinin nasıl temin edildiği, geliştirildiği ve desteklendiği gibi pek çok noktaya bakılarak stratejinin özü görülebilir. Bunların nasıl ve ne performansla uygulandığı stratejinin özüne ayna tutar.

Bu yazıdaki bir başka ana fikir ise yetenek strateji ve deneyim arasındaki eşgüdümün stratejiyi yaratan ve bütünleyen bir mekanizma olduğudur. Bu mekanizmalar (şekil 18,2 ) hem firma içinde hem de dışındadırlar. Başarılı firmaların bu güçlerini uyumlu bir dengede hareket etmesini anektod kanıt olarak verebiliriz. Bir firmadaki önemli bir teknolojik farklılık teknoloji kesinti yaratır ve bu da kalanlar da bir adaptasyonla dengelenir.

Bölümün son konjektürü; teknoloji stratejinin hem kapsayıcı hem de bütünleyici olmasının sayısız faydaları olduğudur. Kapsayıcı derken dört boyuta da mütemadiyen cevap verebilmesi, bütünleyicilik denirken de pek çok performans modunun stratejiyi şekillendirmesi kastedilmektedir.

		Deneyim modları
		Teknolojinin Dışardan Temini	İcatsal Aktiviteler	Ürün Dizayn Evresi	Proses Dizayn Evresi	Teknik Destek Evresi
		Teknolojinin Dışardan Temini	İcatsal Aktiviteler	Ürün Dizayn Evresi	Proses Dizayn Evresi	Teknik Destek Evresi
Varlık	Rekabet
	Değer Zinciri
	Hedef
	Derinlik

Şekil 18,3 Teknoloji stratejisi rekabet ve entegrasyon

Bu fikirler daha pek çok araştırma yapılabilinecek alanların kapısını aralamaktadır. Boylamsal alan araştırmaları tek tek organizasyonlar bazında organizasyonların nasıl ayırt edici teknolojiler ve dolayısıyla yetenekler geliştirdiğine ve bunların nasıl geliştirildiğine, arttırıldığına, tekrar odaklama ya da iç yatırımlar yoluyla dağıtıldığına, satın alındığına sıralandığına ve yan ürün olarak üretildiğine ışık tutar. Bu durumda akla gelen soru organizasyonların nasıl olup da yeni doğan yetenek ve kapasitelerini kullanarak bunun etrafında iş stratejileri ve egemenlikler yarattığı ve dolayısıyla da gelecekteki teknolojik yetenek ve kapasitelerin gelişmesine olanak sağladığıdır. Organizasyon büyüklüğü ve yetenek gelişimi merak uyandırıcı bir araştırma alanı olabilir. Endüstriler bazında karşılaştırmalı boylamsal araştırmalar neden teknoloji stratejinin firmalar arasındaki çeşitlilik gösterdiğinin ve farklı firma adaptasyon modlarını nasıl etkilendiğine ışık tutabilir.

Teşekkürler

Yazar Strateji Yönetim Programı, İş Yüksek Okulu, Stanford Üniversitesi, Harvard İş Okulu araştırma bölümüne verdikleri destek için sonsuz teşekkür eder.